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第134部分（第3页）

剧组成员之间、部门与部门之间，多的是从未谋面的陌生人，在一起工作毫不熟悉，丝毫没有默契可言，浪费了大量的时间；好容易经过一段时间磨合的可以了，戏又拍完了。大家又不得不解散了等待下一个戏，跟另一批人再重演一遍浪费资源的磨合期和默契培养期。

这种落后的草台班子临时拉的模式。实际上是导致了大量资源的叠加重复浪费，也使影视从业人员完全没有安全感，不能稳定地把心思和精力完全投入到创作中去。

然而重要的弊端还不止于此。

这种体制正是所谓三年不开工，开工吃三年，要想有工开，必须自己去找门路。

而这个门路，在中国。就是要依靠那些千丝万缕人际关系、裙带关系——影视圈八成以上地黑幕，九成以上的丑闻，皆由这种机制而起。

……

易青在建立公司之后，要做的第一件事，就是在中华人影业公司内部，先改革这种落后的运营模式。

他的作法，是在公司内部成立艺术创作部，再根据现代电影的编、导、演、摄、录、美、制片七个创作组成，把艺创部门成七个小组。

然后。以小组为单位，面向全社会、全行业搜集、网罗专业的、优秀地影视从业人才，用招聘的形式。把这些人聘为公司的坐班人员。

换言之，是用公司的资本，把整个剧组需要的要害关键部门的人才全部养起来。有戏拍的时候，大家开工；没戏拍的时候，回到公司写字楼里，大家在一起聊天上网，照样有钱发，一起等待公司的下一部戏。

这样一来，原本满世界没头苍蝇一样乱撞找门路地一群自由职业者，就变成了每天打卡上班出入写字楼的城市职业白领。这些影视从业人员们就可以把原来满世界求人找门路找剧组的时间，腾出来专心地考虑艺术创作本身的事。

更重要的是，工作拍戏的时候，这些人的合作伙伴全是天天见面，早已熟悉的公司同事，彼此非常了解对方的工作习惯和能力，做起事情来得心应手，配合默契，大大提高了拍摄质量和工作进度。

当然这种新的运营模式也是有明显的弊病的。

第一，这样一来，电影公司的运营成本就大大提高了。一个月光是工资表要打老长老长的一大张单子，开销很大。

所以易青和孙茹请了专业会计师进行了反复的成本核算，制定了一个基本的工资制度初步的解决了这个问题。

也就是说，比方一个道具师从前接一个戏，拍六个月拿三万块，平均一个月五千块。那么他在中华人影业的月工资标准可能就定在两千元左右。表面看起来好象是月收入少了，但是实际上，原本这个道具师可能三年都接不到两个收入三万块的戏，而现在却每月都有钱拿。这样算下来，实际上的收入一点也没有减少，还增加了一种安全感。

更何况，除了薪水之外，还有影片的票房提成。

因为这种新模式的另一大弊病是，因为大家都拿固定工资了，这种情形有点象计划经济时代的大锅饭，干与不干一个样，干好干坏一个样——反正戏拍的好不好都是老板的，不关拿固定工资的职员的事。

对于这一点，易青借鉴了自己上次拍摄《两个人的奥运时的成功经验，根据一个剧组中各部门人员的多少和劳动强度的高低，核算出他们应分得的票房利润的比例——当然，如果某个电影票房赔钱。那大家就都没钱分了。

这样一来，就把职员们的工作和公司电影资本地盈利直接挂钩联系起来了，大家必须努力干，拍完戏才会有钱分；如果戏砸了不赚钱。职员和公司一起承担结果。

……

新的中华人影业集团办公地点在中环一幢新建的写字大厦里。目前公司规模还小，易青和孙茹没有买自己的大楼，只是租用了一层写字楼而已。

公司成立后地几天里，易青、孙茹、宁倩华和新招聘来的行政部门主管们，天天在开会商量新的公司制度、工资制度、管理模式这些问题，务求在细节上尽可能的兴利除弊。

这天早晨的例会上，易青又提出了在北京建立公司分部的想法。

易青道：“公司艺创部门的一些主要部门创作带头人，比如编剧、男女主演、摄影指导、美术指导这些要害位置上的人，当然我们要做到自己的嫡系部队和香港本土的电影人才相结合，相兼顾。因为毕竟我们拍地电影下阶段的市场重点是在香港市场。是要面对香港观众地，所以薪水再贵这些钱也不能省，

……但是剧组其他部门的一些基础配置人员。尤其是一些技术工种，象灯光，道具，美术工人、剧务，场工这些人员的职业水准，无论是国内还是香港的从业人员，其实都是一样的。“

“什么一样的。”宁倩华笑道：“说实话，这些技术工种，国内还比香港专业的多。毕竟职业基础培训和专业训练机制方面，香港和内地被没办法比。香港连一所大电影厂和电影大学都没有。香港地从业人员，他们的专业能力都是自己在实践中凭经验摸索出来的。”

“所以啊……”易青道：“所以我觉得这些基础人员和技术性人员，根本就不应该在香港聘请，应该利用回内地的人才资源。同样质素的工作人员，在香港的消费水准下，聘他们要两三万一个月：在内地，只要给

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