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第13章 董明珠（第2页）

董明珠在南京市场成功的销售策略主要包括精准的市场定位和有效的营销策略。她通过市场调研，了解到南京消费者对空调品质和节能的关注度较高，于是重点推广格力的高品质、节能型空调产品。同时，她积极开展促销活动，吸引了大量消费者购买。

董明珠在安徽和南京等地的销售传奇，不仅为格力带来了丰厚的业绩，也为她日后在格力的发展奠定了坚实的基础。她的成功经验告诉我们，只要有执着的精神、敏锐的市场洞察力和有效的销售策略，就能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

三、格力危机与崛起

1．危机来临

1994年，格力电器遭遇了一场前所未有的重大危机，骨干业务员集体辞职这一事件，如同一场风暴，给格力带来了巨大的冲击。

当时，格力电器的发展正处于关键阶段。在早期开拓市场时，公司非常依赖业务员去开拓企事业单位客户，业务员每卖出100万元的空调，便可以拿到2万元提成，这使得业务员成为了高收入人群。而研发技术人员只能拿着固定工资，与业务员的收入差距甚大，导致整个公司的人员都想去做业务员，没人愿意研发技术。为了改变这种情形，格力电器的领导于1994年降低了业务员的提成，希望可以让公司员工整体收入基本持平。

然而，这一政策却引发了意想不到的后果。降提成的政策让骨干业务员们感到不满，他们认为自己的利益受到了损害，于是集体辞职，并带着公司的企事业单位客户跳槽到了竞争对手处。这一行为让格力电器陷入了巨大的危机。一方面，公司失去了大量的优质客户资源，市场份额受到严重威胁；另一方面，销售团队的瓦解使得公司的销售业务陷入停滞，营收受到了极大的影响。

与此同时，格力电器在产品上虽然取得了一定优势，但在销售上却遇到了难题。二十世纪九十年代，空调价格高昂，普通家庭消费者缺乏能力购买，只有企事业单位才买得起。格力电器原本依赖业务员开拓市场的模式，在业务员集体辞职后，变得难以为继。

这场危机对格力电器的影响是深远的。它不仅让公司的业绩受到重创，也让公司的声誉受到了一定的损害。客户对格力电器的信心产生了动摇，市场竞争也变得更加激烈。但正是这场危机，成为了格力电器发展的一个转折点，促使公司进行了一系列的改革和调整，为日后的崛起奠定了基础。

2．临危受命

在格力电器陷入骨干业务员集体辞职的巨大危机之时，董明珠临危受命，出任经营部部长。这一任命，如同在暴风雨中为格力电器找到了一位掌舵人，开启了格力电器的变革之路。

董明珠上任后，首先对格力原有的销售模式进行了大胆调整。此前，格力依赖业务员开拓市场，这种模式在业务员集体辞职后已难以为继。董明珠果断将其转为大客户经销商模式。她深知，在当时的市场环境下，经销商的力量至关重要。于是，她通过线下招商会等形式，积极与全国各地许多拥有大客户资源的经销商确立合作关系。并且，给予这些大客户经销商更多让利，让他们承包格力电器在某一省份的空调销售，再由他们去到地级市、县级市等下沉市场拓展二三级经销商，最后由二三级经销商将空调铺到商场，或是直接销售给终端客户。这种模式的转变，使得格力电器迅速重建了销售渠道，稳定了市场份额。

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除了销售模式的调整，董明珠还推出了极具创新性的“淡季返利”政策。当时，空调行业存在淡季生产资金不足的问题，而经销商在淡季的订货积极性也不高。董明珠敏锐地察觉到了这一问题，她提出大客户经销商如果在淡季时打款提货，格力电器则会给予更多返利。这一政策极大地提高了大客户经销商在淡季订货的积极性，让格力电器的现金流更加稳健。通过锁定资金雄厚的大客户经销商渠道，格力电器能够提前规划生产，降低生产成本，同时也能在旺季到来时迅速满足市场需求。

这些举措对格力电器具有极其重要的意义。销售模式的调整，让格力电器摆脱了对业务员的过度依赖，建立了更加稳定、高效的销售渠道。大客户经销商模式使得格力电器能够更好地掌控市场，提高了市场反应速度和销售效率。而“淡季返利”政策，则解决了格力电器淡季生产的资金难题，增强了公司的资金流动性和抗风险能力。

在董明珠的带领下，格力电器凭借着过硬的产品技术、有实力的大客户经销商渠道以及创造性的淡季返利政策，迅速从危机中走出。1995年，格力电器的空调销量首次超越春兰空调，位居中国销量榜首位。这一成绩的取得，不仅证明了董明珠举措的正确性和有效性，也为格力电器的未来发展奠定了坚实的基础。

3．超越春兰

在20世纪90年代，春兰集团是国产空调的第一品牌。1994年，春兰集团实现营收53亿元，净利润6亿元，成功在上交所上市，而彼时格力电器的营收仅为6亿元。然而，格力电器通过一系列举措，在产品技术和销售渠道等方面实现了对春兰的超越。

在产品技术上，春兰集团上市后开始多元化发展，涉足摩托车、卡车、洗衣机、冰箱等领域。而格力电器则抓住这一机会，全面推行科技创新变革。格力花重金招揽技术人员，将公司所有力量集中向空调的核心技术发力，提出了“精品战略”。通过不断的研发和创新，格力在空调技术上逐渐实现了对春兰的反超，产品质量和性能得到了显着提升，为超越春兰奠定了坚实的产品基础。

在销售渠道方面，格力电器也进行了积极的探索和变革。1994年，格力遭遇骨干业务员集体辞职危机，董明珠临危受命出任经营部部长后，对销售模式进行了调整，从依赖业务员开拓转变为大客户经销商模式。通过线下招商会等形式，格力与全国各地拥有大客户资源的经销商建立合作关系，并给予更多让利。此外，董明珠还推出“淡季返利”政策，提高了经销商在淡季订货的积极性，锁定了资金雄厚的大客户经销商渠道。而春兰在销售渠道上可能没有进行如此积极有效的变革。

到了1995年，凭借过硬的产品技术、有实力的大客户经销商渠道以及创造性的淡季返利政策，格力电器的空调销量首次超越春兰空调，位居中国销量榜首位。

格力超越春兰的关键因素在于专注和创新。格力专注于空调领域，集中资源进行技术研发，不断提升产品品质。同时，在销售渠道上进行创新，通过合理的模式和政策，充分调动经销商的积极性，迅速抢占市场份额。这种专注和创新的精神，让格力在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现了对春兰的超越。

四、董明珠的管理风格

1．严格与亲和

董明珠在管理员工时，展现出了严格与亲和并存的独特风格，这种风格对员工和企业都产生了深远的影响。

在工作上，董明珠对员工要求极为严格。她追求完美，容不得半点马虎和懈怠。在格力电器，每一个生产环节都有严格的标准和规范。董明珠要求员工必须严格遵守这些标准，确保产品质量达到最高水平。例如，在空调生产过程中，哪怕是一个小小的螺丝钉的安装，她都要求员工做到精准无误。对于工作中出现的失误，她绝不姑息。有一次，一位员工在产品检测环节没有按照规定流程操作，导致部分产品出现了质量隐患。董明珠得知后，严肃地批评了这位员工，并要求他立即整改，同时对整个团队进行了重新培训，以避免类似问题再次发生。这种严格的要求，让员工们时刻保持高度的责任心和专注度，不敢有丝毫的松懈。

然而，在生活中，董明珠又展现出了亲和的一面。她非常关心员工的生活状况，把员工当作自己的家人一样对待。格力电器为员工提供了良好的住宿条件，建设了员工公寓，让员工能够有一个舒适的居住环境。董明珠还关注员工的身心健康，为员工提供了丰富的文体活动设施，鼓励员工在工作之余放松身心。此外，她还会亲自过问员工的家庭情况，对于有困难的员工，会及时给予帮助和支持。有一位员工的家属生病住院，董明珠得知后，不仅安排公司给予经济上的援助，还亲自到医院看望，让这位员工感受到了温暖和关怀。

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这种严格与亲和并存的管理方式，对员工和企业都有着积极的影响。对于员工来说，严格的工作要求促使他们不断提升自己的能力和素质，在工作中取得更好的成绩。而生活上的关怀则让他们感受到了企业的温暖，增强了对企业的归属感和忠诚度。对于企业来说，员工能力的提升和忠诚度的增强，直接带来了产品质量的提高和团队凝聚力的增强。在董明珠的管理下，格力电器培养出了一支高素质、高效率的员工队伍，为企业的持续发展奠定了坚实的基础。这种独特的管理风格，也成为了格力电器在激烈的市场竞争中脱颖而出的重要因素之一。

2．雷厉风行

董明珠在决策和执行上展现出的雷厉风行风格，是格力电器不断发展壮大的重要推动力。

在决策方面，董明珠从不拖泥带水。1994年，格力电器遭遇骨干业务员集体辞职的重大危机，公司销售业务陷入困境。董明珠临危受命出任经营部部长后，迅速做出了调整销售模式的决策。她果断地将原本依赖业务员开拓市场的模式，转变为大客户经销商模式。这种决策在当时面临着诸多不确定性，但董明珠没有犹豫，她深知只有打破旧有模式，才能让格力电器摆脱困境。她通过线下招商会等形式，积极与全国各地拥有大客户资源的经销商确立合作关系，并给予更多让利，迅速重建了销售渠道。

在执行上，董明珠更是以果断着称。她推出的“淡季返利”政策就是一个典型例子。当时，空调行业淡季生产资金不足，经销商订货积极性不高。董明珠敏锐地察觉到这一问题后，立即决定推出“淡季返利”政策，即大客户经销商如果在淡季打款提货，格力电器将给予更多返利。为了确保这一政策能够有效执行，董明珠亲自带领团队与经销商沟通，详细解释政策的好处和实施细节。在她的推动下，这一政策迅速得到了经销商的认可和响应，格力电器的现金流得到了极大改善，生产也能够提前规划，为旺季的销售做好了充分准备。

这种雷厉风行的风格在企业发展中发挥了至关重要的作用。在市场竞争激烈的环境下，快速决策和高效执行能够让企业抓住机遇，抢占市场先机。董明珠果断调整销售模式和推出“淡季返利”政策，使格力电器在危机中迅速恢复元气，并在1995年实现了空调销量超越春兰，位居中国销量榜首位。同时，这种风格也向员工和市场传递了一种坚定的信心和决心，让员工能够明确目标，全力以赴地投入工作，也让市场对格力电器的发展充满信心。董明珠的雷厉风行，成为了格力电器不断前进的强大动力。

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