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第38部分（第3页）

生产能力的7　6％，以及6　8％的汽车生产能力。海外生产工厂主

要是装配场，应用来自日本的精密零件。比方说，本田的日本

摩　托车　厂平　均　生产　396　00　0单　位的　零件　，而　海　外厂　平均　生产

75　000单位。本田的研发活动更集中：所有发动机的核心研究，

以及9　5％的研发人员都在日本。驻在海外的研发人员，必须经

过两年在东京本田研究中心的训练，才能到海外工作。

惠普科技比本田公司和诺和诺德工业多元化，但是每一种

行业仍有很清楚的母国基地。每项产品线的全球性责任，包括

竞

争

论

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核心　研究、最精密　的制造活动、　决策等，都集　中在特定地点　。

美国占惠普科技营销活动上3　4％，但是在制造、研发和管理方

面，却占7　7％。在母国基地，有专业技能的工程师与全球各地

的专家联络，所用的方式包括电子邮件，或定期到子公司出差。

区域性子公司则担负起部分制造导向的研发、产品本土化，以

及本土营销的工作。

利用不同的地点，调节产品线的母国基地　若是企业的产

品种类广泛，有些产品线的母国基地可以设在不同的国家，企业

应该以当地在特定产业上拥有最佳本地钻石体系的国家，分配产

品线责任并进行国际化的专业活动。这种做法远比在好几个国家

同时进行复制产品和研发活动高明，因为那么做是一种缺乏效率，

而且会削弱创新的做法。取代的做法是，每个主要子分司应该专

长于最有利钻石体系的模块，服务这个产业区间的全球市场。企

业既然将活动个别分散，它应该将包含产品线活动群的母国基地，

坐落于有本地优势的国家。在这些概念上，惠普科技就提供了很

有趣的范例。惠普科技将许多产品线放在美国以外的地方，例如

它将喷墨式打印机的生产活动，集中在英属哥伦比亚省的温哥华，

而区域型市场和装配的地点则在巴塞罗纳；有些激光打印机新型

产品线的全球性责任，则是放在新加坡，这条产品线包含由温哥

华转移过来的打印机技术，加上亚洲的专家。在美国，惠普科技

同样集中产品线的责任，将个人电脑和电脑工作站的责任放在加

州（几乎是所有全球个人电脑和电脑工作站领导品牌所在地），

医疗器材放在马萨诸塞州（当然是全球知名的研究医院和无数医

疗器材领导厂商特别关注的地点）。

本田公司则将汽车完全放在日本，同时也根据产品线观念，

第二篇

地点的竞争力

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