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第9部分（第2页）

竞争力　的定　位。一　般来　说，这　类企　业只要　竞争　者有什　么，

他就想要立即跟进，意图囊括所有的顾客群。

有许多方法可协助企业重回战略竞争之路。首先，应该

谨慎检查目前的所作所为。大多数大公司内部，都有一个独

特的核心。要把这个特质找出来，企业必须回答下列问题：

。　公司的产品或服务中，哪些最具有独特性？

。　公司的客户群中哪些是对公司最满意的？

。　哪些顾客、销售渠道或采购机会的获利性最佳？

。　公司的价值链中，哪些活动的差异性和效益最高？

这些核心独　特性，会因　时间而渐渐　地被掩盖，必　须将

这些覆盖去　除，才能发掘　支撑企业的战　略定位。在　产品项

目或顾客类别中，最能带给企业利益或占最大销售比重的，

往往只是其　中一小部分。　因此，接下来　的挑战是，　重新把

焦点放在独　特的核心，并　使它与企业的　活动重新整　合。通

过不予注意或涨价等手法，来放弃核心以外的顾客和产品，

而逐渐淡出此一市场。

企业的历史　也可能成为　包袱。创办　人当初的愿景　是什

么？企业当　初发展的产品　和顾客是哪些　？回顾一下　，企业

可以检查最　原始的战略，　了解它是否仍　然有用。一　个过去

的定位是否　能以现代化的　方式执行，是　否能与现代　化的技

术和实践相　匹配？这些思　考会引发战略　更新的意愿　，也会

挑战组织重　新找回自己的　独特性。这样　的挑战可以　激励士

气，逐渐形成自信，以因应必要的取舍效应。

竞

争

论

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企业　还可能基于　其他原因，有　意避免或模　糊战略的选择　。

产业　内的传统观点　通常已根深蒂　固，更强化了　竞争的同质性　。

有些　经理人误将“　以顾客为中心　”，当成必须服　务所有顾客的

需求，或回应经销渠道的每一项要求。其他的经理人则认为应

对顾客的需求保持弹性。

组织的现实也与战略的做法背道而驰。取舍效应经常令人

感到畏怯，有时候冒险作错决定还会挨骂，不如

不作决定来得稳当。企业一窝蜂地彼此模仿，大

家都假设竞争对手必然知道一些自己不知道的东

西。新近获得授权的员工，也会被要求在任何方面尽可能地做

改善，但他们通常不了解整体的愿景，对取舍效应也缺乏正确

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